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宋志平——中國建材的三精模式
發布日期:2019-09-18
中國建材的三精模式

2019上半年,在基礎設施建設增速創下近年新低、不少人看淡水泥企業盈利的情況下,水泥行業供給側結構性改革成效顯著,效益繼續改善。

中國規模最大的水泥企業中國建材(03323.HK)僅用了半年時間就實現了1121.64億元的營業收入,這是其曆史上第一次半年報收入突破千億大關。

與此同時,中國建材以29.74%的毛利率,獲得了高達333.59億元的毛利潤,股東應占溢利57.67億元。

中國建材的母公司中國建材集團董事長宋志平告訴《英才》記者,以前很多人以為中國建材集團賺錢很少,其實“現在的中國建材集團是一個非常能賺錢,非常會賺錢,非常值錢的公司”。

兩材合并(中國建材集團和中材集團)的時間節點,恰好和水泥價格上漲、水泥企業業績爆發時點相吻合。在供給側結構性改革的推動下,整個行業的供需關系,一直在悄悄的扭轉。

除了水泥行業,中國建材集團經營的其他産業如玻璃纖維、石膏闆、風機葉片等多個細分行業同樣具備較強的盈利能力,就連最需要燒錢的新材料碳纖維,也在行業内最早做到了量産和盈利。

宋志平注重資本運作,也看重新興産業,但他所有的資本運作和布局,都是建立在真實盈利能力的基礎之上。

在所著的《經營方略》一書中,宋志平收錄了一段在北大光華管理學院的授課講話:創造良好效益是做企業的出發點,也是重要目标,更是企業必須承擔的責任。經過長時間的熏陶和訓練,中國建材内部早已形成了以賺錢為榮、不賺錢為恥的内部文化。

三精管理

過去十年的時間裡,中國建材進行了前所未有的行業整合,重塑了中國水泥産業的格局,形成了全中國乃至全球規模最大的建材企業集團。

與此同時,中國建材還是全國規模最大的玻璃纖維企業,最大的新型建築材料企業,旗下多項産品市場占有率、收入規模位居行業首位,是名副其實的“隐形冠軍”。

但是在采訪中,宋志平坦言,中國建材的大規模戰略整合已經基本完成。

通過整合獲得全球最大的水泥産能之後,中國建材将更多的精力放在精細化管理方面,希望在産品價格穩定的同時,夯實企業經營的根基,通過提高效益獲得更好的業績。

宋志平将這些管理策略總結為“三精管理”,也就是“組織精健化、管理精細化、經營精益化”,目的是建立更精幹高效的組織結構,成本領先的生産管理體系,和效益優先的經營管理體系。

這三個關鍵點直指企業的盈利能力——更精幹的組織結構意味着更強的組織競争力和更低的管理費用,成本領先的生産管理體系可以讓企業獲得更高的毛利潤,以效益為先的管理體系,則可以最大程度地釋放企業的盈利潛力。

很多中國企業堅信規模效益,世界500強是很多中國企業追求的目标。但“做大并非難事,可是規模越大代價就越高,風險越多,一旦倒下對社會的危害也會更大。做企業要完成從做大到做優的轉變。”宋志平表示。

超越歐洲最大的建材企業聖戈班之後,中國建材集團已然是全球範圍内最大的建材企業,完成了從“追趕者”到“領先者”的角色轉變。

宋志平告訴《英才》記者,即便是成為行業第一,中國建材集團仍然在對标同行業的優秀企業,對于内部精細化管理,中國建材集團對标的正是行業内的另一家優秀企業海螺水泥(600585.SH)。在他看來,兩家企業處在相互學習的良性狀态。

目前中國建材集團擁有26家科研院所、3.8萬名科技研發人員、超過1.1萬項專利,雄冠全行業,其研究院資産規模遠超同行。這是中國建材集團在行業中占據科技優勢的基礎。

中國建材旗下的泰安中聯,一個日産5000噸的全智能化生産線隻需要50個人。而傳統工藝下,這樣的産能則需要2000人左右;其生産每噸熟料所需耗煤隻有85公斤,在常規技術下,則需要110公斤左右。

做能賺錢的創新

中國建材集團更像是一個國家級的行業創新平台——幾乎囊括了中國建築材料行業所有的技術,并且仍在不斷研發新技術。

宋志平認為,技術型企業的特點決定了,中國建材集團有更大的發展空間,“力量更大。”除了銷售水泥産品之外,中國建材還有大量的水泥成套裝備産品可以對外出售,這是其他同行所不具備的優勢。

例如中國的水泥公司絕大多數都是采用中國建材的成套裝備和技術,中國水泥行業标準和檢測認證也是由中國建材集團下屬單位完成。

宋志平統計,目前新材料産業已經占到了中國建材集團整體利潤的三分之一,集團還重點培育了包括碳纖維、銅铟镓硒等在内的多項創新技術産品,這些新型材料有着巨大的盈利潛力。

長時間的技術儲備,讓中國建材的産品線有更高的技術門檻。技術優勢所帶來的價值,可見一斑。

宋志平對集團科研團隊提出了更高的要求。他經常在内部強調,企業要做有效的創新,“面對市場約束,企業首先要做能賺錢的創新,把創新和效益緊密聯系起來。”

在宋志平看來,目前很多比較超前的創新其實是在“趕時髦”,脫離了技術創新最原本的目的——創造效益。

“我們要把科學和技術分開,要把創造和創新分開。科學是為了認識世界,技術是為了改造世界,企業創新屬于商業化的技術創新,要解決的是新技術、新工藝、新産品,最終衡量它的是效益。”宋志平說道。

如果完全脫離了效益去做創新,很多資本市場上的故事講不下去。例如2000年的互聯網泡沫,和目前國内時常冒出的石墨烯項目,都是明顯脫離實際,更多體現出科研甚至科學範疇的特點。

技術創新意味着更大的資本投入和更多的時間投入。宋志平告訴《英才》記者,他在中國醫藥集團任職董事長的時候了解到,研發一種新藥,大概需要十年的時間,和十億美元級别的投入,這讓中國企業望而卻步。

“相當多的企業,是在做産品創新和商業模式的創新,包括阿裡巴巴在内,做的都是商業模式的創新,是新技術的應用,是對基礎商業要素做出了重新組合。”

通過科技創新,中國建材集團已經在新材料領域實現領先,在全球範圍内來看,都已經稱得上是一家高科技企業。

解決技術“卡脖子”

30年前,日本的白色家電産業是其工業支柱産業之一,産品行銷世界各地,在早期中國市場上是高端和質量的代名詞。

但在随後的發展過程中,韓國、中國的白色家電産業崛起,日本白色家電行業日趨沒落,包括東芝、三菱等在内的大型企業紛紛轉型新型材料産業。

日本在光刻膠、氟化氫、含氟聚酰亞胺等新材料領域占據鳌頭,這些都是芯片、智能硬件等産品必不可少的材料。

2019年7月,韓國芯片産業遭遇了日本新型材料企業的進口限制,韓國三星、SK海力士和LG顯示等企業的正常生産經營都受到了嚴重的影響。

剛剛發生在鄰國身上的“卡脖子”事件,讓宋志平真真切切的感受到材料産業的至關重要。

而在此之前,中興通訊和華為的遭遇,讓宋志平意識到,這是敦促着中國企業加快創新的警鐘。

作為行業内的标杆企業,更應該有緊迫感和危機感,要“加快關鍵核心技術的攻關,在這方面掌握主動權,才不至于被卡脖子。”

2019年6月,由中國建材集團旗下凱盛科技集團打造的,我國首條8.5代TFT-LCD玻璃基闆生産線在安徽蚌埠成功點火,進入設備聯動調試階段。

TFT-LCD玻璃基闆是電子信息顯示産業的關鍵戰略材料,我國此前産量非常有限。特别是供應大尺寸液晶電視所需要的8.5代産品,在此之前無法實現自主生産。項目量産之後,我國将成為美國、日本之外,全球極少數掌握高世代TFT-LCD玻璃基闆生産技術的國家之一。

宋志平介紹,針對TFT-LCD玻璃基闆,中國建材已經深入研發了十年。除此之外,還在銅铟镓硒、碲化镉太陽能薄膜方面進行了八年左右的研發投入,碳纖維已經做了十年以上。

這些産品要麼剛剛投入量産,要麼剛剛實現盈利,與水泥等傳統強項相比,利潤還不在一個體量上。“新材料産業的培育有重大戰略意義,我們要有耐心、有定力,現在能做到不虧損,我就很高興了。”宋志平笑道。

對于大多數企業,特别是資本實力比較弱的民營企業來說,在此類重要材料上的長時間、大規模投入上往往捉襟見肘。

但中國建材集團在這方面就會有其他企業所不具備的優勢:成熟的水泥業務,可以給燒錢的新業務以足夠的資本支持,甚至不需要去尋求風險投資機構的資金支持。

近年來,中國建材集團把自主創新和集成創新結合起來,大力發展光電材料、複合材料、膜材料、石墨材料、工業陶瓷、人工晶體等六大新材料業務,不少技術是從全球範圍内整合而來,充分發揮了中國建材兼容并蓄的強大整合能力。

随着科創闆的正式推出,宋志平開始考慮更早地讓中國建材集團旗下高新技術産業與資本市場相融合,改變以前在實現良好盈利之後再将其推到資本市場中的慣例。

“我們有非常優質的創新業務,随着資本市場更加市場化、國際化,我們培育的技術也将和資本市場更迅速地結合起來。”宋志平表示。

全球整合技術

一直在搞自主技術研發的宋志平,并沒有“閉門造車”,而是通過在全球獲取技術能力來為企業打開成長空間。

中國建材集團堅持全球采購,從日本豐田手中買織布機,從西門子手裡買控制系統,甚至連自己最擅長的水泥制造裝備,也會從法國、德國、丹麥、日本的友商那裡購買一些。

除此之外,中國建材集團還在全世界範圍内和其他企業合作擴展市場,聯合第三方開發,在非洲與施耐德合作,在亞洲則是與三菱合作。

在貿易摩擦和“逆全球化”的影響下,很多企業的領導人都對國際業務、對外合作更加慎重,但宋志平并沒有因此延緩與外部的合作。

他告訴《英才》記者,在中美貿易摩擦最“熱鬧”的一年,反而是他出國考察、洽談最多的一年。

在美國麻省理工、法國、德國、以色列和日本,宋志平一直在不斷地參觀、研究和學習,他稱之為“創新之路”,學習别人的創新與技術。

正是由于中國龐大的市場容量,跨國公司始終堅持在中國投入,始終尋求與中國企業的合作,包括技術領域的合作與交易。

中國建材集團有不少重要的技術都是通過收購海外技術實現的。在宋志平看來,技術合作與交易是對外合作中非常重要的一項,稱不上是什麼“敏感話題”。

這是因為技術本身也是商品,而隻要是商品,就必須尋求流動,并且在流動中達到其價值的最大化。

在宋志平眼中,技術的交易就是這樣順理成章。早在上世紀90年代,他在北新建材(000786.SZ)擔任董事長的時候,就和多個國家接洽,希望購買礦棉吸聲闆的技術,包括美國和日本的企業。

宋志平告訴那家日本企業的高層,這項技術“可以從你們手裡買,也可以不從你們手裡買,因為這并非是日本企業獨有的技術,你不賣,我就去法國企業那裡買,法國企業還不賣,我就去找美國同行,總有一家會賣給我。”最終日本企業将技術賣給北新建材。

技術本身雖然具有壁壘效應,但也處在不斷地升級變化當中。所以其體現出了被保護的重要性,也有其商品的一面,會尋求被交易。因為一旦技術完成了更新換代,那麼原本再先進的技術也不能給所有者帶來利益的最大化。

“你在接觸西方大公司的時候,就會發現一個問題,他們都願意賣技術。除非有些政府有格外的限制,企業是反對限制的。”宋志平告訴《英才》記者。

不存在國進民退

通過一系列收購整合,中國建材集團在不斷成長。

中國建材集團由此培養出了強大的整合能力。宋志平認為,這種整合能力中最重要的就是企業文化的力量。

僅僅用現金、股權進行收購,是遠遠不夠的。在過去幾年的時間裡,中國有大量上市公司、民營企業集團進行了各種類型的收購,最終的結果并不盡如人意,“貪多嚼不爛。”

宋志平看到,“很多企業收購之前,自己做一家中小型規模的企業還不錯,但是收購之後往往消化不良。”

“并購是企業重要的成長方式,但隻懂并購是不夠的,更重要的是後面的整合,如果不具備整合能力,就盡量不要去并購。”宋志平對《英才》記者表示,整合最重要的核心,就是企業文化的融合。

很多企業的情況是,原本應該是好文化去整合同化壞文化,但最終的結果卻是好文化被壞文化影響了。

宋志平認為,這是因為壞文化往往更具有侵略性,最終的結果就是壞孩子影響了好孩子,企業的整合也就失敗了。

過去兩年的時間裡,因為并購整合等多種原因,有不少民營企業陷入困境,最終被國有企業、國有資本收購,一度造成了社會上“國進民退”的質疑。

所謂的“國進民退”,其實也可以看作是一種被動的混合所有制改革,但因為這是一種表現形式相對激烈的所有制融合,最終體現出在話語權上的沖突。

“很多民企覺得有央企進來以後很強勢,這個問題應該從兩方面來看。從民企來看,不是說民企的決策就一定全部都是正确的。”宋志平認為。

除了大衆都很熟悉的融資難、融資貴之外,民企的問題不僅是宏觀層面,同樣體現在微觀層面上。自2012年以來,民營企業經曆了一輪大規模的擴張,“這裡面有不少擴張是盲目的,實際上犯了過去國企所犯的錯誤。”

反而是國有企業,因為吃過了苦頭,所以自1998年以來一直在瘦身、健身,減少層級,減少家數,減少資産負債率,尤其是2016年以來,按照國資委要求開展了三年專項壓減工作,所以在去杠杆時代到來的時候,能比較輕松地度過。

在這種局面下,混合所有制的推動就更應該注重契合,在戰略上互補協同,相互之間的文化能夠融合,站在民營企業的角度,要能夠接受此前不一樣的企業文化,在宋志平看來這是非常重要的。

“民營企業遇到困難,希望得到國企的幫助,混合之後要接納國有企業規範化的要求,提高自身管理水平,都像過去一樣,也是不現實的。”

反過來看,站在國有企業的視角上,也不能把民營企業視為“包袱”,而是應該借此機會,更好地去學習其市場精神,以及機制體制優勢。

“這是一個非常好的機會,把大家結合起來。”宋志平說道,在國際環境波動日益增大的背景下,更不應該去以國進民退或者民進國退的思維去看待這場混合所有制改革,而是應該“國民共進”。

他認為對于國有企業來說,應該以包容的心态去看待民營企業,在融合的過程中讓民營企業和員工有所收獲。

企業核心在人力資本

1979年大學畢業,分配到北京新型建築材料總廠工作後,宋志平已經在國資系統中工作了40個年頭。

在這40年的時間裡,宋志平親手将北京新型建築材料總廠打造成一家業内最優秀的企業,也親眼目睹了國有企業的衰落,在中國建材集團曆史上問題重重的最艱難時期上任董事長,并一步步帶着這家草根央企扭轉頹勢,發展壯大。

從計劃經濟走出來的宋志平,在市場經濟的環境下獲得了企業層面與個人維度上的成功。他清楚地知道市場對于企業發展、經濟發展的重要意義,也很清楚地知道“混合所有制改革”對于中國企業乃至中國經濟的重要性。

當被問到這幾十年中最大的遺憾是什麼?宋志平坦言是沒能看到國有企業的改革“改到頭”,很多已經顯露的問題還沒解決好。

宋志平認為,經過40年改革,國企在海内外上市,建立了規範的治理體系,成為競争中性的市場主體,可以說已經基本融入了市場,但内部機制仍然有很多條條框框的限制,沒有與市場完全接軌,他把這種情況稱之為“半市場化”。

最為明顯的,就是對于人力資本價值的認定問題。“企業的核心是要承認人力資本”。

宋志平一直在不遺餘力地推動這件事。他還有一個身份是“中國企業改革與發展研究會會長”,在他看來,這也是自己的職責所在。

傳統的企業分配制度——工資或者獎金,已經不能适應科技時代的商業世界,人力資本在這個時代所發揮出的關鍵作用,已經和人力資本所得到的回報不成正比。

“機制革命是推開國企改革的最後一扇門。什麼叫機制革命?核心就在于承認人力資本,加快内部激勵機制改革,充分調動和激發人的積極性,如果人都走了,人去樓空,那即使有資本又有什麼用呢?”宋志平總結道。事實證明了,更早實行員工持股、經理層股票計劃和科技分紅、超額利潤分紅的企業,一方面在經營上往往獲得了更大的成功;另一方面,也實現了社會财富的再分配,真正實現了“先富帶動後富”,實現了按勞分配,按資本價值分配。

宋志平的遺憾,也許正是這個時代種種迷思的一個答案。


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